Ethereum aún tiene un potencial de crecimiento que podría multiplicarse por 100.

“Si no planificas, planeas fracasar.”

Benjamin Franklin no se refería específicamente a los fundadores de startups cuando pronunció esa frase (hasta donde sabemos), pero bien podría haberlo hecho. Existen múltiples factores fuera del control de los fundadores, especialmente en el ámbito cripto: los mercados fluctúan, la regulación cambia constantemente y las expectativas son elevadas.

Por este motivo es fundamental centrarse en aquello que sí puedes gestionar, y ahí es donde el plan operativo cobra sentido. Tal vez no sea el instrumento más vistoso, pero el plan operativo es una de las herramientas más sólidas y flexibles a tu alcance. Es la vía para convertir tu visión en resultados, evitando así agotar la caja de la compañía o quemar al equipo.

En esencia, un plan operativo es simple: recoge toda la actividad de tu negocio. ¿Qué tareas existen? ¿Quién las realiza? ¿Con qué objetivo? ¿Qué coste total implica? ¿Cómo se medirá el progreso? Las respuestas pueden ser complejas, lo que evidencia la importancia de contar con un instrumento que las organice.

Aunque nunca hayas diseñado un plan operativo para una empresa, seguramente hayas estructurado alguno en tu vida personal. Por ejemplo, si quieres correr una maratón, necesitas un plan de entrenamiento que ordene los meses previos. ¿Cuánto duran tus sesiones? ¿Cuándo y cuánto incrementarán? ¿Por dónde correrás? ¿Cómo vas a descansar y recuperarte? ¿Qué harás si surge una lesión? En los negocios, tu «día de la carrera» puede ser un lanzamiento de producto, una salida a bolsa u otro gran objetivo; los principios son idénticos.

No confundas el plan operativo con el estratégico. El plan estratégico traza la visión global del negocio, la que presentas a los inversores. El operativo es el medio para ejecutar esa visión en términos prácticos: transforma el plan estratégico en acciones concretas sobre personas, costes y plazos. Ambos son imprescindibles para un negocio sólido y sostenible.

A continuación, profundicemos en los elementos que debe contemplar tu plan operativo.

Cómo crear un plan operativo

Empieza por centrarte en cuatro pilares operativos: personas (¿quién es responsable?), tiempos (¿cuándo estará finalizada cada tarea?), costes (¿cuál es el presupuesto?) y medición (¿cómo se evaluará el avance?).

Tu plan operativo evolucionará con el tiempo, así que no te obsesiones con la primera versión. Existen infinidad de buenas prácticas, marcos de trabajo y consultores costosos, pero la clave es plasmar con claridad quién se encarga de qué en la organización; ese primer esquema puedes elaborarlo tú mismo y, más adelante, perfeccionarlo si lo necesitas. De momento, prioriza claridad y estructura en tus objetivos operativos para el plazo considerado.

El plan debe recoger necesariamente decisiones de priorización. No se puede abarcar todo: priorizar implica elegir, y esas elecciones deben ser difíciles, generando discusiones constructivas en el equipo directivo sobre dónde enfocar y dónde no invertir recursos. La restricción, lejos de ser un obstáculo, incentiva mejores decisiones y es una constante incluso en empresas de éxito.

Tres errores comunes

Al definir tu plan operativo, ten en cuenta estos tres errores habituales.

1. Evita el exceso de optimismo al fijar plazos y resultados. El entorno cambia constantemente, por lo que tu plan debe ser flexible y capaz de adaptarse. Atención a las dependencias: Queremos lanzar el producto A para después lanzar el B; necesitamos contratar a dos ingenieros para desarrollar esa funcionalidad; los ingresos crecerán hasta cierta cifra si incorporamos una persona para marketing.
   Incluir estas dependencias en tu plan puede ser tentador, pero pueden ser fuente de problemas si no se cumplen hitos. Si tardas en contratar a los ingenieros, puedes no llegar a tiempo con la funcionalidad. Es legítimo que tu plan sea optimista, pero debe ser realista. Date margen para ajustar la estrategia cuando las circunstancias lo requieran y revisa los plazos posteriores si fuese necesario.

2. No intentes abordarlo todo a la vez. Los fundadores suelen tener muchas ideas, pero tanto el tiempo como los recursos son finitos. Intentar ejecutar todos los proyectos simultáneamente puede perjudicar el control del gasto y descentrar al equipo.
   Secuencia de forma estratégica las actividades: analiza cómo unas oportunidades o capacidades pueden abrir acceso a otras nuevas. Tal vez el lanzamiento de cierto producto atraiga nuevos usuarios que puedas aprovechar. Quizás invertir en una tecnología concreta te abra vías de ingresos adicionales. Reflexiona sobre cómo organizar las actividades y asignar el tiempo y los recursos en consecuencia.
   La realidad es más compleja que cualquier plan. Como fundador, tienes la mejor perspectiva sobre las oportunidades que rodean a tu producto. Es tentador apostar por muchas a la vez, tanto porque ves el potencial de cada mercado como porque el producto principal quizá no ofrezca los resultados previstos, por lo que buscas múltiples caminos al éxito. Sin embargo, la realidad es que los equipos pequeños generalmente solo pueden ejecutar con excelencia en un área a la vez. Diluir el foco rara vez trae buenos resultados.
   Para evaluar el enfoque de la empresa, responde dos preguntas: ¿Cuál es la máxima prioridad del negocio en este momento? y ¿En qué emplea realmente el equipo la mayor parte de su tiempo? Si las respuestas son diferentes, debes revisar el enfoque.

3. Establece métricas objetivas y medibles de éxito. Por brillante que sea tu plan operativo, si no sabes monitorizar la actividad empresarial, perderás su utilidad. No saber cómo medir el éxito implica no percibir el fracaso y, con ello, limitar la adaptación ante retos. Las métricas pueden ser sencillas; los indicadores rojo/amarillo/verde funcionan bien. Pero son imprescindibles.
   Recuerda: lo que incentivas moldea la conducta. Revisa si tus métricas promueven los resultados óptimos. Por ejemplo, los incentivos deberían vincularse a los resultados, no solo a las horas trabajadas.

Aspectos clave de la presupuestación

El presupuesto es un elemento esencial de cualquier plan operativo — todo plan debe responder a la pregunta «¿cuánto cuesta todo esto?» — por lo que hay algunas claves que cualquier fundador debe conocer.

La mayoría de las empresas destinan la mayor parte del gasto a remunerar empleados. No siempre es así, pero es una pauta general válida, especialmente porque los fundadores suelen subestimar el coste total de ampliar plantilla. No solo hay que considerar sueldos, beneficios y cotizaciones, sino también hardware, software, licencias, desplazamientos o cualquier recurso necesario. Muchos de estos gastos crecen proporcionalmente con la plantilla, así que modélalos así.

Recuerda presupuestar la retribución en equity igual que el efectivo. La gestión del capital social requiere una política definida; a la hora de estructurar tu plan de contratación, calcula el equity que planeas conceder. Si tu proyecto otorga tokens a empleados, aplica los mismos principios. Es esencial definir una política retributiva global y coherente: los errores iniciales tienden a agravarse.

Clasifica los gastos en fijos y variables para saber hasta dónde puedes ajustar el presupuesto. Debes identificar qué partidas son modificables y cuáles no. Imagina que debieras reducir costes un 30 % la próxima semana: ¿dónde harías ajustes? O, si la empresa crece y decides invertir más, ¿sabes en qué áreas conviene hacerlo? Las empresas jóvenes tienen menos variables, pero cuanto mejor comprendas estos mecanismos, más sencillo será decidir.

Consejo adicional: mantén agilidad negociando con proveedores y servicios para evitar compromisos multianuales siempre que sea posible.

La planificación de escenarios es clave. Ningún presupuesto será exacto; se trata de reducir el margen de error. Incluso en empresas maduras, existen demasiados factores fuera de control. No te aferres a una visión ideal única: utiliza la planificación de escenarios para anticipar diferentes futuros y asignar probabilidades y márgenes de confianza realistas. ¿Qué podría sorprenderte? ¿Qué cambios desestabilizarían el modelo actual? Si existe incertidumbre regulatoria, ¿cómo se afectaría el negocio según los distintos escenarios? Concibe el presupuesto como herramienta para aprender, priorizar y debatir posibilidades e incertidumbres.

No permitas que tu caja caiga por debajo de seis meses de runway. No deberías llevarte sorpresas sobre cómo consumes tu cash burn, pero a muchos fundadores les ocurre. Imagina que tienes dos años de runway pero ningún plan operativo. Puede que, al finalizar el año, hayas contratado a cinco personas más de las previstas y que el desarrollo del producto lleve seis meses de retraso. De repente, solo queda medio año de liquidez. Si no monitorizas bien el cash burn, acabarás pensando solo en captar fondos o recortar gastos. Aunque consigas nueva financiación, cerrarla puede llevar más tiempo del deseado, aumentar los costes legales y debilitar tu posición negociadora al acercarse el final de la caja.

La clave para evitar un problema de liquidez está en el control presupuestario. No delegues excesivamente esta responsabilidad: puedes dejar la ejecución a otros, pero revisa cada mes la diferencia entre el consumo previsto de caja y el real. ¿Ha habido desviaciones considerables? Si es así, ¿puedes aprender algo y ajustar? ¿Había algún error en el planteamiento de costes? ¿O ha sido una excepción puntual?

Zero-based budgeting es una herramienta útil para fundadores. Muchas empresas elaboran el presupuesto del año siguiente ajustando el actual un 10 %. Esta práctica evita la reflexión crítica sobre lo que realmente necesita el negocio. Con zero-based budgeting, partes de cero y justificas cada partida desde el principio, evitando arrastrar gastos innecesarios. Así adecuas el presupuesto a la situación real.

Un apunte para la gestión de tesorería —especialmente en proyectos cripto—: conviene definir una política de inversión que establezca límites claros. Aunque la tolerancia al riesgo depende en parte del runway, la preservación del capital debe ser siempre prioritaria.

¿En qué modo operativo te encuentras?

No existe un único marco válido para el plan operativo. El que utilices debe ayudarte a responder quién hace qué, para cuándo, cuánto cuesta y cómo se mide el desempeño.

Antes de escoger un marco de trabajo, identifica el modo operativo de la empresa, ya que marcará tus prioridades. Aquí tienes unas preguntas orientativas:

1. ¿Vas a buscar financiación de nuevo?
   En la mayoría de empresas en fases iniciales con apoyo de venture capital la respuesta será «sí», pero puede haber excepciones. Si eres rentable, perfecto: sigue haciendo falta un plan operativo, pero la financiación quizá no sea la principal limitación. Si no eres rentable, continúa con las siguientes cuestiones.

2. ¿Tu runway supera o no los 12 meses?
   Si tienes más de 12 meses de caja, buscar financiación puede que no sea prioritario este año; tal vez lo sea construir producto o crear equipo. Si tu runway es inferior a 12 meses, tu plan operativo debe incluir búsqueda de fondos, reducción de gastos, acuerdos estratégicos o una combinación de todo ello. También deberías revisar en profundidad el gasto para encontrar vías de mejora.

3. Si necesitas financiación, ¿qué hitos hay que alcanzar?
   Debes definir qué logros convencerán a los inversores para la próxima ronda. Los hitos variarán según el negocio y el tipo de ronda. Es muy recomendable conversar este asunto con tus inversores: puedes considerar que el lanzamiento de un producto será suficiente, pero ellos pueden requerir pruebas claras de encaje producto-mercado.

A continuación, determina los recursos para llegar a esos hitos: identifica a quién debes contratar, los pasos necesarios y los tiempos. Haz números: ¿tienes caja suficiente para cubrirlos? Si no, revisa qué variables podrías ajustar. ¿Cambiar la secuencia de actividades ayudaría? ¿O las prioridades?

Con los recursos definidos, analiza cuántos meses de runway te quedarían tras invertir en ellos. Pregúntate si esa liquidez es suficiente con el cash actual. Si es así, tienes buena base para avanzar con el plan. Si no, debes iterar revisando contrataciones, inversiones y enfoques.

Por último, establece métricas para monitorizar el plan operativo y saber si avanza como esperas. La clave es que ese seguimiento sea periódico y constante.

Plantilla básica de objetivos operativos

La hoja siguiente proporciona un esquema para comenzar a plasmar tus objetivos operativos. Puedes partir de las metas anuales y desglosar lo que debe suceder cada trimestre, por función o por persona, según el tamaño de la empresa. Parte del reto es simplemente poner las ideas por escrito, ya que intentar retener todo el plan en la cabeza aumenta el riesgo de omisiones o errores.

Debajo tienes un ejemplo de sistema sencillo para medir el progreso en los objetivos. Con métricas rojo/amarillo/verde, puedes llevar los indicadores a la reunión semanal de dirección para repasar avances y detectar cuestiones prioritarias. Por ejemplo, podrías compartir que el área de producto evoluciona correctamente, marketing sufre un pequeño contratiempo sin gravedad y el equipo de ingeniería afronta un problema a analizar. El sistema es deliberadamente simple: lo importante es encontrar una forma de monitorizar el plan y rendir cuentas sin burocracia.

Diseñar el plan operativo de tu empresa es un paso esencial, pero no lo conviertas en un obstáculo. Prioriza los aspectos de fondo e identifica quién hace qué, para cuándo y a qué coste. Así podrás comparar tu avance respecto al plan y controlar el ritmo del negocio. Y, por supuesto, mantente siempre atento a la liquidez.

Emily Westerhold es socia del equipo de cripto en la firma, donde se centra en el asesoramiento financiero y operativo. Antes de incorporarse a Andreessen Horowitz, fue CFO de VSCO durante 7 años, ayudando a escalar la compañía y permaneciendo en su consejo. Previamente, desempeñó funciones en finanzas y contabilidad, iniciando su carrera en PwC.

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